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各司其职

发表: 6月 26 , 2020
作者: Brian Buck

我自我感觉非常好。为什么不呢? 我刚刚成功地完成了一笔交易,毕竟我在通勤路上回答了客户所有的问题。我自认为给出的解决方案不仅能满足了所有需求,而且客户在整个谈话过程中都高度投入。至少我是这么想的……直到我向团队询问起这笔交易过程…

那一刻,我意识到也许这个过程并没有一开始想的那么好。我问了每一位团队成员他们的感受,我得到的反馈是:“你在一个话题上花了太多时间。“你没有将一个重要的利益相关者纳入沟通过程中,他一直静静地坐在角落。”“你没能详细说明我们方案中的某个关键部分。”反馈持续了大约半个小时。


我的情绪从巅峰突然坠落到地心的黑洞里。我的第一反应是质疑自己的团队。就像经历了悲伤的五个阶段一样,我进入了否认的状态。我不敢相信听到了同样的反馈。听了更多意见后,我逐渐从拒绝变成绝望。我不再有信心继续与客户合作,甚至开始质疑我们提出的解决方案。


事实证明,没等多久我就发现团队是对的。我们得到了消息: 我们的提案没能进入下一轮,或者,正如客户所说,他们和我们目标不同。对我来说,这是痛苦但有价值的提醒,简而言之,我想到了以下几点:


主谈者只能专注于眼前的沟通对象。当领导谈判的人专注于此时,他们并没有注意到会议中的其他人。他们不太在意花在某个特定主题上的时间,从而失去了在对话中保持高瞻远瞩视角的能力。然而,拥有专门的谈判观察者可以负责完成以上所有的事情。


利用团队成员在谈判中创造空间。让团队成员扮演总结者的角色,定期介绍特定的话题,提出问题、总结谈话,这样领导者就有精力花时间重新包装建议,集中注意力,更有效地参与到谈话中来。


不同角度的观点可以有效避免方案的主观单一性。无论主谈者的能力有多强,不同的观点都有助于拓宽其解决方案的视角,使他们能够更好地推动对话。领导的工作就是让自己的团队多提供这些观点。


在这次与客户的沟通中,我最大的失误是没有让团队及时向我提供反馈,这是永远不会再发生的痛苦教训。虽然这段经历让我感到羞愧,我仍然对失去这家公司感到失望,但从某种意义上说,我感觉自己又回到了情绪的巅峰。我相信,当有机会赢回业务时,我们一定会成功。
我们会团结一致。


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当人们了解到我的职业时,传统而偏执的观念就会影响他们的想法。人们对我的期望改变了。有些人产生好奇。其他人则采取保守态度甚至有些抵触。一些人认为我有超能力,而另一些人想看看我有多强大。这对我来说是个挑战,但我并非个例。事实上,这些疯狂的假想影响了许多和我一样的专业人士。

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